商战中的失败案例为何弥足珍贵?

  俗话说,商场如战场,战场上没有常胜将军。工业品大客户营销也是如此,业务人员和业务经理也经常会遇到惨痛的失败案例。

  一个失败的案例,往往比五到十个成功的案例更具有价值,然而,对于这些失败案例,无论是业务员、业务经理还是营销总监,往往都低估或者忽略了它的价值。

  一、失败案例价值高却容易被忽略的原因分析

  第一,失败案例容易造成负面的挫败感。失败,不是什么光彩的事情,不仅会造成给当事人心理上造成

  负面的影响,还会对团队士气也会造成巨大的打击。因此,从业务员、营销经理到营销总监通常从心理上都会抗拒多谈失败案例。

  第二,从逻辑上分析,成功案例往往带有偶然性,而失败则带有必然性的。因为成功通常要求天时地利人和缺一不可,最后形成的系统性成功,任何一个因素不配合都会导致无法成功,所以说成功带有很浓的偶然性。而失败则不然,在业务员从事营销工作的头三年,业务部经理从事经理工作的头三年,都会遇到各种各样的失败案例,这些失败案例通常是由于某一个条件不具备、某一个环节被忽略了,或者某一个时刻没抓住而造成了失败。雪莱曾经说,“人们常以为犯小过无伤大雅,哪知更大的失败常是有小过引导而来的。”

  从表面看,大家会认为失败案例也是具有偶然性的,但实际上失败案例通常存在着必然性,这个必然性往往是由于我们对项目的每个条件、每个环节的认识和重视不够,加上我们对项目的关键人物和关键时刻的把握能力不强造成的。

  很多失败的案例从表面看是外部因素造成的,但实际上往往是内部因素,而且是我们与竞争对手相比我们处于相对劣势的内部因素造成的。当然,有些商战的失利是由于我们的产品局限、技术局限和市场局限所造成的。无论是哪方面的局限性,只要我们能理性的认识到自己的偏差与失误,我们的一线操盘手就有足够的睿智去突破,就一定能在关键时刻把握住机会,走向成功。

  二、运用好失败案例的玄机

  历经失败之后,我们通常很难从伤痛中恢复过来,也没有“雅兴”去深入分析研究失败的真正原因,导致失败案例的价值通常被低估或者忽略。而要运用好失败案例的玄机,就藏在以下两项工作中:

  第一项工作是失败后的深入调研,我们常说所有的问题都是相互矛盾的,需要深入调研,才能抓住问题的本源,把握失败案例中的玄机,并从失败中学习教训。

  什么是深入调研?

  首先,在工业品营销中,对大多数企业来说,要进入企业对其高层人员进行深入调研是很难的,我建议调研要从基层开始渗透,通过基层了解中层,然后再通过中层了解高层。换句话说,高层的问题要从加强基层和中层的调研开始,然后各个层级相互渗透,从而充分了解企业的内部状况。

  其次,采用内部与外部相互结合的调研方式。一家企业所谓的外部问题一般是指他的供应商和代理商相关的问题,企业内部出了问题,我们可以通过外部调研找到蛛丝马迹,另一方面如果外部出现了问题,我们可以通过内部员工的调研找到破绽,这就是内部问题外部调研,外部问题加强内部调研。

  最后,是去了解当事者和旁观者这对矛盾。我们要了解当事者的情况,可以从旁观者的言语叙述中去了解;而对于旁观者的情况,我们可以通过当事者来了解。因此,失败后的深入调研至关重要,通过调研我们就可以发现失败背后真正的原因和细节。

  第二项工作是失败之后的团队分析。失败并不可怕,忽视失败、不能正确的面对失败、分析失败、认识失败才是真正的可悲。

  很多失败案例是经不起推敲和分析的,特别是让整个团队坐在一起分析。我建议在每一个案例,尤其是失败案例做完以后,每个团队成员都要针对这个案例写点心得体会、谈点想法、总结几条其个人理解的造成失败的原因,并在一个固定的时间内汇总,综合分析各种意见。因为在失败案例中,一个人的看法和视野总是有局限的,而整个团队人员的分析和认识,可以很大程度地弥补个人的缺失和不足,所谓的群策群力力量大就是这样。

  一个人想欺骗另外一个人是很容易的,一个人要想欺骗一群人却是很难的,所以我们应该重视失败之后的团队分析。

  三、失败案例的逻辑分析

  根据我二十几年的商业实战经验,我认为失败的案例要从三个维度来分析:

  第一个维度叫“商业维度”。从逻辑的角度分析,失败案例的根本原因可能出在商业维度上。商业维度可以分为三步:第一步叫做初级感觉,说的是见客户一定要留下好印象;第二步是过程感染,指的是和客户交流的过程中感染对方,让对方认可自己和企业和我们的产品;第三步是关键感动,指的是一定要在一个关键的时刻感动客户。

  举个例子,我们有一个业务员,很早以前发现了一家客户有300多万的采购意向,于是他持续拜访该客户,在9个月中拜访了该客户17次,可惜的是,最后这个300万的单子还是被竞争对手抢去了。

  这个失败案例耐人寻味,通过研究分析,我发现他在第五次拜访客户时,就发现了第一个竞争对手出现了,到第九次拜访客户的时候,又发现第二个竞争对手出现了,第十三次拜访客户的时候发现第三个竞争对手进来了…… 如此这般,到了后期,这个项目已变成了一个“红海”---四家企业的激烈争夺战。

  那么在这个案例中我们败在了哪里?经过分析,我们发现我们败在了项目的早期。这个业务人员在拜访客户的第三次和第四次是最重要的,这时候一定要感动对方,让对方认识到我们的企业、我们的品牌、我们的技术和我们的特点,而要认识这些首先是要认可我们的人。这个业务员的失误就在于他在第三次和第四次拜访时,没有让客户进入感染和感动状态,最后竞争对手感染并且感动了他,我们就被边缘化了。

  因此,从商务维度上看,营销成功的关键是把握住人心,要让客户“血压高”,感动起来,认可我们至关重要,只有认可了我们,他才会戴着有色眼镜去看待其他竞争对手,这样其他竞争对手的入围可能性就比较低了。打好了这个基础,竞争对手再去跟客户说我们的坏话,提供其他的信息,客户也不会相信他了。可见,让客户感动、激动、血压高起来是关键点。

  第二个维度是技术维度。可分为三步:一,基层的单项技术交流;二,中层次的系统技术交流;三,高层次的应用技术交流。对于工业品来讲,技术交流不可避免,然而一般企业的基层人员只能对单向技术进行说明,而到了中级阶段要站在技术的系统上去介绍所有单项技术的综合情况,更高层次的时候则要站在更大的视野和更大的格局上去了解我们的产品和技术在行业当中的地位、综合应用、影响力和口碑等。通过较高的保有量和较长的使用时间来体现我们的价值和竞争力,从技术的维度可以有力地推进去影响和感动客户。

  第三,失败案例还可能在权力维度上出问题。权力维度上也分三个层次:一,小价值单;二,中价值单;三,大价值单。为什么我们分为小、中、大“价值”单,而非小、中、大“额度”单呢?因为在商战中每个单子的金额只是一个方面,该企业的地位、影响力以及口碑等因素却关系到更大的价值。

  一般来说一家企业中的小价值单中层就能决定,到不了高层,而中价值单就会涉及到了高层,并且侧重于技术型高层或商务型高层两者其中之一,他的主要关键点在于中层和高层的沟通。大价值单则侧重于两个甚至多个高层的博弈。

  那么,导致一个重大的项目失败的背后真正原因到底是什么呢?该从商务维度、技术维度、还是权力维度去分析?这三者的关系如何?它的比重和排序又是怎样的?这三个维度又该如何结合整体思考来分析并运用于实际商战中呢……